LSAS gotowy na rozbudowę Chopina i CPK

Łukasz Malinowski, Rynek Lotniczy: Kilka ostatnich lat było trudne dla lotnictwa. Po okresie pandemii nastał czas odbudowy, ale nie wszystkie lotniska i nie wszystkie firmy handlingowe były przygotowane na szybki powrót pasażerów. Jak poradził sobie z tym LSAS?

Konrad Mirowski, prezes zarządu LSAS: Z punktu widzenia naszej spółki, czy, szerzej, agentów handlingowych okres pandemii nie był aż tak dramatyczny jak dla przewoźników lotniczych. Było kilka takich dni, że wyhamowaliśmy niemal do zera, w których nie latało kompletnie nic, natomiast ruszyła akcja „LOT do domu”, pojawiły się rejsy pomocowe ze sprzętem i maseczkami i tego było całkiem sporo. To, co było dla nas priorytetem w tym trudnym okresie, to ochrona miejsc pracy. Powołaliśmy specjalny sztab kryzysowy, zoptymalizowaliśmy nasze działania, część osób wykorzystywało urlopy, część trafiło na przestój, ograniczaliśmy liczę godzin, ale wszystko po to, żeby utrzymać miejsce pracy i ochronić spółkę. To nam się udało i przyniosło efekty.

Marcin Warsicki, członek zarządu ds. operacyjnych: Bez uratowania miejsc pracy nie utrzymalibyśmy naszego know-how i nie byłaby możliwa szybka odbudowa po COVID. Nasze siły i środki były w pewnym sensie uśpione, więc w odpowiednim momencie mogliśmy je po prostu uruchomić zwiększając liczbę godzin pracy Nie mieliśmy też problemu ze szkoleniem nowych pracowników czy nadawaniem im uprawnień. Płynnie przeszliśmy do fazy dalszego rozwoju, ale już w nowych okolicznościach. Dostosowaliśmy się np. do tego, że ze zwiększoną częstotliwością ruszyły loty czarterowe, więc (z naszej perspektywy) wymagające większego skupienia na dużych wolumenach pasażerów i bagaży, niż bardzo precyzyjnego customer service dla pasażera biznesowego.

To, co istotne, to fakt, że też w ramach powrotu do normalności po COVID, po chwilowym spadku, szybko zintensyfikował się ruch cargo – tzn. bardzo rozpędził się e-commerce, który zdominował rynek lotniczy. Obecnie, z naszego punktu widzenia, nakłady pracy potrzebne na obsługę cargo i pasażera rozkładają się po połowie, a przed pandemią było to zdecydowanie ukierunkowane w stronę pasażera.

Aleksandra Kalinowska, członek zarządu ds. finansowo-ekonomicznych: Tutaj jeszcze pozwolę sobie dodać jedną rzecz. Warto zauważyć, że LSAS to jest spółka, któradziała na rynku polskim już od wielu lat i ma kilka oddziałów na dużych lotniskach: Kraków, Katowice, Warszawa jako oddział główny, Gdańsk, i jest również obecna pośrednio we Wrocławiu. Mamy możliwość korzystania z synergii i intensyfikacji pewnych procesów i rzeczy, które możemy robić podobnie korzystając z doświadczeń i rozwiązań, które działają na innych lotniskach. To pozwalało nam w pandemii i pozwala również teraz optymalizować działalność i koszty.To, na co chciałabym zwrócić uwagę to fakt, że również w pandemii nie przestaliśmy modernizować zasobów technicznych. Strategiczne i konsekwentne wymienianie sprzętu GSE (Ground Support Equipment), to większa efektywność pracy, wyższa wydajność i niższe koszty eksploatacji. Świadome i długofalowe planowanie wymiany sprzętu to redukcja kosztów operacyjnych. Cały czas zwracamy uwagę na pełen przekrój elementów kosztowych i na to, co ma wpływ na jakość działalności, czyli przede wszystkim zapewnienie punktualności i oczywiście przyszłe przychody i zyski.

Konrad Mirowski: To podejście zagwarantowało również sprawne wyjście z pandemii – nie pozbywaliśmy się bowiem sprzętu w takiej skali, jak robili to niektórzy agenci. My wierzyliśmy w szybki rozwój lotnictwa w Polsce.

Jakie działania w czasie pandemii podejmowaliście i jaki był ich efekt?

Marcin Warsicki: W czasie COVID dotarło również do nas, że nie będzie lepszego czasu na zmiany i tam, gdzie to było konieczne, zaczęliśmy naszą spółkę restrukturyzować. Zdecydowaliśmy się postawić na jakość oferowanych usług, a z tym, i tego nie ukrywamy, były wcześniej pewne problemy. Udało się nam wprowadzić nie tylko nowe rozwiązania, w tym w zakresie systemów IT, ale przede wszystkim zmienić nastawienie i podejście pracowników.

Doprowadziło to do sytuacji, w której dostosowaliśmy struktury spółki do nowej rzeczywistości, czyli zwiększonego nakładu pracy w kontekście rejsów czarterowych i obsługi rejsów cargo oraz paczek. Dodatkowo otworzyliśmy się na pracowników sezonowych i zwiększanie ich kompetencji poprzez szybkie szkolenia. Wszystko po to, żeby wspierać efektywność i jakość.

Zmieniliśmy też system wynagradzania, który premiuje działania jakościowe: bez popełnienia błędów, bez uszkodzeń, w zgodzie z oczekiwaniami przewoźników, również akordowo, bez absencji w pracy. W efekcie od 2021 r. LSAS notuje rok w rok najlepsze wyniki punktualności i najlepsze wyniki finansowe w historii. To zaś pozwala nam zwiększać liczbę pracowników i podnosić wynagrodzenia – bo, jak zaznaczaliśmy wcześniej, to pracownicy są kluczowi.

Dzisiaj możemy się pochwalić punktualnością, która ociera się o perfekcję. Nie odbiegamy w niczym od punktualności, jaką osiągają agenci w innych dużych portach, a często jesteśmy lepsi, osiągając wyniki na poziomie 99,85%, a większości naszych Oddziałów nawet 100%.

Konrad Mirowski: Mamy świadomość, że pracujemy nie tylko na wynik nasz, ale także na wynik linii lotniczej, która nam zaufała. Mamy firmę handlingową, mamy lotnisko, mamy przewoźnika – jeśli ktoś z tej trójki „nawali”, to wszyscy ponoszą koszty. Taka jest rzeczywistość. To trochę wyświechtany slogan, ale naprawdę ta firma to ludzie i ich ciężka praca.

Jak COVID odbił się na wynikach finansowych LSAS? Czy byliście „na minusie”?

Konrad Mirowski: W latach COVID-owych były okresy lepsze i gorsze, ale zawsze na plusie. Od jakiegoś czasu mamy już tendencję wzrostową i w tym roku planujemy przekroczyć 600 mln złotych przychodów. Wraz ze wzrostem przychodów wzrosły również nasze zyski i są one obecnie na poziomie, który gwarantuje nam możliwość stabilnego rozwoju i nadążania za potrzebami rynku, a zwłaszcza innych podmiotów z Polskiej Grupy Lotniczej.

Aleksandra Kalinowska: W 2024 roku LS Airport Services S.A. osiągnęła przychody netto na poziomie 556,05 mln zł, co oznacza wzrost o 18% w porównaniu do 470,2 mln zł w 2023 roku. Znaczącej poprawie uległa również rentowność operacyjna – EBITDA wzrosła o 72%, osiągając wartość 62,92 mln zł, a marża EBITDA wzrosła z 7,8% do 11,32%. Zysk operacyjny (EBIT) osiągnął poziom 40,3 mln zł (116,9% r/r), a zysk netto wyniósł 32,4 mln zł, co oznacza wzrost o 114,7% w stosunku do roku 2023. Takie wyniki są efektem zarówno rosnącego popytu na usługi handlingowe, jak i konsekwentnej polityki optymalizacji kosztów oraz inwestycji w nowoczesny sprzęt GSE. Rok 2024 to również poprawa sytuacji płynnościowej. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej wzrosły o 129,5% do 79,5 mln zł, a kapitał własny spółki zwiększył się do 256,08 mln zł, co świadczy o solidnych fundamentach finansowych i umożliwia dalszy rozwój bez nadmiernego zadłużenia.

Obecnie około 60% naszych przychodów generuje działalność stricte handlingowa (czyli bez działań dodatkowych, jak mycie samolotów, odladzanie, głębokie sprzątanie etc.), a za ok. 70% całości przychodów odpowiada Port Lotniczy im. F. Chopina – tutaj nie ma żadnego zaskoczenia, bo to w końcu największe lotnisko w kraju i hub PLL LOT, który jest razem z nami w PGL.

Warto jednak odnotować, że bardzo ważnym elementem naszej działalności jest port lotniczy w Katowicach. Co ciekawe, w tym porcie nie ma tak widocznych jak w Warszawie peaków wylotowych i przylotowych, co pozwala na zarządzenie personelem i sprzętem w zupełnie inny, lepszy sposób. Z drugiej strony jest tam wyraźny szczyt prac w letnim sezonie czarterowym, co jest pewnym wyzwaniem. W ramach naszej organizacji jednak dobrze sobie z tym radzimy, a operowanie na wielu lotniskach pozwala na pewną elastyczność.

Ile osób zatrudnicie w tym roku, a ile ich było w roku poprzednim?

Aleksandra Kalinowska: Przewidujemy wzrost zatrudnienia na sezon letni 2025 w stosunku do sezonu letniego 2024 na poziomie ok. 9% w skali całej firmy. W samej Warszawie ten wzrost będzie na poziomie ok. 6%, a więcej nowych pracowników pojawi się w oddziałach w Krakowie, Katowicach i Gdańsku. Warto odnotować, że w samym Gdańsku zatrudnienie wzrośnie aż o 20%, a w Katowicach zatrudnionych zostanie o 8% więcej osób niż przed rokiem. Jesteśmy świadomi rosnących oczekiwań oraz skali ruchu, dlatego przygotowania rozpoczęliśmy z odpowiednim wyprzedzeniem, koncentrując się zarówno na zasobach ludzkich, jak i sprzętowych.

Jaki był dla LSAS rok 2024 pod względem obsłużonej liczby pasażerów i bagażu? Udało się wam poprawić wyniki z roku poprzedniego?

Marcin Warsicki: Rok 2024 był dla naszej Spółki okresem intensywnej, ale dobrze zaplanowanej pracy operacyjnej. Obsłużyliśmy 9,88 milionów pasażerów, co stanowi wzrost o blisko 1 milion w porównaniu z rokiem 2023. Przez nasze ręce przeszło także 6,28 mln walizek. Byliśmy przygotowani zarówno kadrowo, jak i sprzętowo do obsługi zwiększonego wolumenu ruchu pasażerskiego.

Kluczowe znaczenie miały wcześniejsze inwestycje w sprzęt oraz odpowiednio dopasowane procesy operacyjne, które pozwoliły na utrzymanie wysokiego poziomu efektywności. Jednym z większych wyzwań były restrykcje slotowe, które przyczyniły się do pewnych nieregularności operacyjnych, zwłaszcza w godzinach szczytowego natężenia ruchu. Polska, a w szczególności Warszawa, plasują się korzystnie na tle innych europejskich portów lotniczych. Utrzymujemy wysokie standardy jakości obsługi, a nasze zespoły są regularnie szkolone, by sprostać rosnącym oczekiwaniom zarówno linii lotniczych, jak i pasażerów. Warto podkreślić, że pomimo dynamicznego wzrostu ruchu nie odnotowaliśmy poważnych kryzysów operacyjnych, co świadczy o stabilności i dojrzałości naszych struktur operacyjnych.

Jak wygląda współpraca w ramach PGL-u, czyli przede wszystkim współpraca z LOT?

Konrad Mirowski: Doskonale. Nie umiemy sobie wyobrazić lepszej współpracy. Obie spółki mają pełną świadomość, że tylko współpracując, można rozwijać polską branżę lotniczą i tylko razem jesteśmy w stanie nie tylko sprostać tempu rozwoju sektora w Polsce, ale przygotować się na otwarcie CPK. Tutaj, pomiędzy podmiotami z PGL, nie może być żadnych zgrzytów.Proszę też pamiętać, że w ramach PGL wielu pracowników LS, ale też LOTAMS czy LOT ma ze sobą na bieżąco wiele kontaktów. To pomaga budować świadomość wspólnych celów. Pomiędzy spółkami dochodzi też do wymiany pracowników i ich doświadczeń – to naturalne w branży i bardzo nam pomaga.

Współpraca z liniami lotniczymi, zarówno z LOT jak i innymi naszymi klientami, to dwustronna relacja. To, co nas szczególnie cieszy i jest powodem do domy to fakt, że zasadniczo nie otrzymujemy negatywnych komunikatów od przewoźników lotniczych co do naszej pracy. Wiemy, że nasze działania przyniosły wymierne efekty i wypełniają oczekiwania klientów. To zasługa wszystkich pracowników, dzięki którym zadania są sprawnie wykonywane, to dobra polityka sprzętowa i planowanie inwestycji, to dobre zarządzanie oddziałami. Pandemia to był problem i wyzwanie, ale wyszliśmy z niej lepsi i mocniejsi.

LOT zdecydował o wyborze nowego dostawcy floty regionalnej. To będzie dla was wyzwanie?

Konrad Mirowski: Znamy plany linii lotniczych z pewnym wyprzedzeniem i mamy też informacje o tym, ile czasu upłynie w przypadku LOT od złożenia zamówienia do dostawy pierwszych maszyn. Wiemy, jaka jest planowana skala operacji i działania na Lotnisku Chopina w najbliższych latach, w czasie modernizacji i później przed otwarciem CPK. Oczywiście decyzje przewoźników mogą być dla nas czasami zaskakujące, ale jeśli chodzi o strategię zakupową, to tu jest trochę łatwiej, bo liczbę danych jednostek sprzętowych łatwiej jest zaplanować i to robimy w horyzoncie pięcioletnim. Obecnie wszystkie nasze oddziały mają już zakontraktowane dostawy jednostek na kolejne lata i nie obawiamy się żadnych braków.

Warto pamiętać o tym, że dostawców specjalistycznego sprzętu nie jest wielu, a oczekiwanie na niektóre nowe jednostki może trwać od roku do dwóch lat – po pandemii liczba zamówień wzrosła lawinowo, ale tak, jak mówiliśmy wcześniej, LS był na to przygotowany.

Będziemy gotowi na obsługę nowej floty LOT, zarówno A220, MAX-ów jak i Dreamlinerów, nowoczesnym i bezpiecznym sprzętem.

Jakie inwestycje sprzętowe planujecie, a jakich dokonaliście ostatnio?

Marcin Warsicki: W 2024 roku wprowadzone zostały nowoczesne autobusy pasażerskie w Warszawie. W najbliższym czasie do floty dołączy również kolejny nowy holownik bezdyszlowy oraz ciągarki spalinowe, platformy załadunkowe, co znacząco wpłynie na wydajność operacji airside. Tak jak w latach ubiegłych ściśle współpracujemy z Portem Lotniczym Chopina, aby wdrażać konieczne usprawnienia oraz dostosowywać się do dynamicznych warunków operacyjnych. Naszym priorytetem jest zachowanie płynności procesów oraz zapewnienie wysokiego poziomu obsługi w czasie spodziewanego szczytu ruchu wakacyjnego.

Dysponujemy obecnie flotą ponad 1 600 jednostek specjalistycznego sprzętu GSE zarówno elektrycznego, jak i spalinowego. Reagując na stały wzrost liczby operacji, opracowujemy długofalowy plan inwestycyjny, którego kluczowe elementy obejmują rozbudowę terminala cargo oraz budowę nowego zaplecza serwisowego dla sprzętu GSE. Równolegle kontynuujemy realizację strategii modernizacji i rozbudowy floty sprzętowej. Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania, koncentrując się na elektryfikacji parku maszynowego. W ostatnim czasie dokonaliśmy zakupu nowych platform załadunkowych, schodów pasażerskich oraz autobusów pasażerskich, które znacząco wpłyną na poprawę komfortu podróży.